Em 2008, Jon Steel, um dos maiores nomes do planejamento mundial, fez um discurso memorável, gerando controvérsias que duram até hoje entre os planejadores .
JonSteelTruth
Autor dos livros essenciais “Truth, Lies, and Advertising: The Art of Account Planning” e “The Perfect Pitch“,  Jon Steel palestrou para clientes e profissionais das agências da WPP, o maior grupo de comunicação do mundo.
Homenageava os 40 anos de existência do planejamento, surgido em Londres, em 1968, com os pioneiros Stephen King da JWT e Stanley Pollitt da BMP. Mas essa é outra história.
JonSteel
O vídeo acima é o discurso original, em uma daquelas variantes do inglês do Reino Unido, às vezes difícil de entender para o comum dos mortais. Em todo caso, consegui a versão impressa e a traduzi a seguir.
Como bem sabe o leitor, traduzir nunca é fácil. Engasguei em alguns pontos, que resolvi atrevidamente, à minha maneira, como se verá lendo.
A decupagem em capítulos é por minha conta. Basta clicar nas barras cinzas para abrir ou fechar cada capítulo.
Semana que vem publicarei as críticas ao discurso de Jon Steel. A divergência é como a diversidade, só enriquece o processo. Não há propriamente um embate entre a “velha escola” e a “nova escola” do planejamento. Mas a questão rendeu!
Estou traduzindo também outros conteúdos do Jon Steel, incluindo um vídeo interno da WPP (2010), onde ele relaciona os quatro pilares de um planejador, e o seu último artigo, The emperor is wearing no clothes’, publicado recentemente (2015).


Planejamento aos 40 – Resolvendo os problemas errados

Por Jon Steel
Em “Como se tornar um publicitário”, publicado em 1963, quando ainda era OK chamar alguém de “publicitário,” James Webb Young escreveu:

“Descobrir a melhor oportunidade de mercado de um anunciante e desenvolver a propaganda dele para aproveitar essa oportunidade é a grande contribuição que um publicitário pode dar ao seu cliente. E a chance que ele tem de poder fazer essa contribuição… depende do seu aprofundamento nos fatos e nuances reais da situação do anunciante.”

Quando o planejamento nasceu, poucos anos depois, era, de muitas formas, uma materialização física dessa ideia.
[accordion id=’1′][item title=’O papel  do planejamento ao nascer’]
A propaganda aproveitava uma oportunidade; era um meio para atingir um fim, sendo esse fim, como dizia Stephen King, “um certo estado de espírito do comprador potencial.”
O planejador pesquisaria para descobrir que estado de espírito poderia ou deveria ser esse, e que meios poderiam ser usados para atingí-lo. Em primeiro lugar e antes de tudo, tratava-se de definir os objetivos certos.
A nova disciplina existia naquela fronteira sempre volátil entre a lógica e a criatividade. Na Boase Massimi Pollitt, nascente e apenas trocando as plumas, Stanley Pollitt descreveu que o papel do planejador era:

“Assegurar que todas as informações relevantes para a tomada das decisões essenciais à propaganda fossem analisadas de maneira apropriada, complementadas com novas pesquisas, e usadas para julgar a estratégia criativa e fazer a avaliação posterior da campanha.”

Definir os objetivos certos e fazer a coisa certa. Isso, contudo, não acontecia isoladamente. Os princípios que guiavam o planejamento eram compartilhados por toda a agência. A JWT e a BMP não falavam de propaganda efetiva somente da boca para fora; a efetividade era a força motriz que afetava as decisões em todos os departamentos, e em todos os estágios do desenvolvimento estratégico e criativo.
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[accordion id=’2′][item title=’Planejadores sem apoio são inúteis’]
Por essa razão, é importante esclarecer que estamos aqui hoje para celebrar quarenta anos do planejamento, não dos planejadores. A distinção é importante porque, se o planejamento contribuiu para os negócios dos clientes, não foi apenas pelos serviços brilhantes prestados pelos planejadores (ainda que sempre se exija  isso deles).
A verdade é que os planejadores são inúteis a menos que tenham o suporte dos outros, de fora do departamento de planejamento  –  de clientes de mente aberta, ambiciosos (e geralmente pacientes); de gestores da agência, corretos e honrados; e, talvez o mais importante, de diretores de criação talentosos e confiantes.
Stephen King e Stanley Pollitt foram líderes brilhantes do planejamento, mas frequentemente me pergunto como teriam se saído, e como a própria disciplina teria se saído, sem diretores de criação como o Jeremy Bullmore e o falecido John Webster. Vocês já devem ter ouvido falar do Jeremy, que, apesar de ter uma sala de reunião com o seu nome na JWT, continua bem vivo, ao que tudo indica.
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[accordion id=’3′][item title=’John Webster, um expoente criativo do Reino Unido’]
Lamento que o John não tenha podido estar aqui hoje. Como todos os grandes criativos, nunca foi fácil trabalhar com ele, mas isso era porque se preocupava muitíssimo em fazer bem o seu trabalho. Tanto quanto já vi com quem trabalhei, ele desafiava os planejadores a ajudá-lo nisso.
Odiava a mediocridade e o pensamento malfeito, tanto quanto amava as grandes ideias; não parava de fazer perguntas, e custava para se satisfazer com as respostas. Mas como grande escritor e artista que era, nunca se esquecia de que isso é um negócio, em primeiro lugar e acima de tudo.
Na edição de Campaign da semana passada, Dave Trott contou uma história do John, de quando Dave era um jovem redator na BMP.

John lhe disse: “A diferença entre nós é que você é um amador talentoso e eu sou um profissional.” Dave perguntou o que ele queria dizer com isso. John respondeu: “No fim do dia, você sairá da sua sala com algo brilhante ou as mãos abanando. Eu sairei da minha sala com algo brilhante ou algo que se possa usar.”

Quero mostrar a seguir três comerciais – três bons e velhos anúncios de TV – que revelam o melhor do John Webster e de uma agência que acreditava fervorosamente em fazer a coisa certa.
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[accordion id=’4′][item title=’1º comercial de John Webster: Cadbury’s Smash’]
(NT: Ficaram famosos os marcianinhos que rachavam de rir ao saber que haviam pessoas que ainda ralavam, espremendo batatas para fazer purê, quando havia Cadbury’s Smash, uma nova categoria de purês semi-prontos.)

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[accordion id=’5′][item title=’2º comercial de John Webster: The Guardian’]
(NT: Tudo depende do ângulo  –  talvez um dos 5 comerciais mais brilhantes de toda a história da propaganda.)

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[accordion id=’6′][item title=’3º comercial de John Webster: Sony CD PLayer’]
(NT: O primeiro Cd-Player do mundo. A voz robótica é do John Cleese.)

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[accordion id=’7′][item title=’Como fui brifado para hoje’]
Ao ser brifado para a apresentação desta noite, me disseram: “Olhe para a frente e não para trás.” Com base no que eu disse até agora, estão perdoados se estiverem pensando que a minha apresentação, ironicamente, está meio fora do brief.
Bem, até aqui falei dos fundamentos analíticos do planejamento; da vontade de definir os objetivos certos dos clientes; da necessidade de haver defensores do planejamento não só nos departamentos de planejamento, como também fora dele – do lado do cliente, da direção da agência e dos departamentos de criação; e de que o planejamento, no seu âmago, tem sempre a ver com fazer o certo.
E disse tudo isso porque temo que muito se tenha perdido na tradução do planejamento, à medida em que se expandiu globalmente – algo do qual o Guy vai falar daqui a pouco. E no ambiente atual dos negócios, temo também que os planejadores e suas agências estejam sendo solicitados a propor boas soluções para os problemas errados.
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[accordion id=’8′][item title=’Anos 80: a América do Norte descobre o planejamento’]
Nos anos oitenta, a América do Norte descobriu o planejamento. Para ser preciso, o Jay Chiat descobriu o ‘planejamento de conta’  –  account planning  –  ao qual ele deu a famosa descrição de “a melhor ferramenta de novos negócios já inventada.” Tenho certeza de que era mesmo, havendo ótimos planejadores, como Jane Newman, MT Rainey e Rob White, destacando-se nas reuniões de novos negócios. E a Chiat/Day era a única agência que tinha isso.
Mas o verdadeiro teste do planejamento não é em novos negócios. É nos negócios dentro de casa que a promessa do planejamento é posta à prova. As decisões estratégicas certas são tomadas? As decisões criativas certas são tomadas? E, em caso positivo, no saldo final, os objetivos do cliente são atingidos?
Infelizmente, o dinheiro fala mais alto – especialmente nos Estados Unidos – e o sucesso da Chiat/Day em novos negócios, bem como o sucesso de agências como a Goodby, Silverstein & Partners, e a Fallon McElligott em seguida, serviram de catalisadores para a adoção da disciplina do planejamento em um número incontável de agências. Entretanto, isso não fez diferença onde não haviam diretores de criação como o Lee Clow da Chiat, ou o Jeff Goodby e o Rich Silverstein da Goodby, ou o Pat Burnham e o Bill Westbrook da Fallon. O planejamento pode fazer muitas coisas, mas, na ausência de criativos talentosos, nunca irá melhorar o trabalho da agência.
“Melhorar o trabalho.” Nessa frase reside um segundo problema.
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[accordion id=’9′][item title=’Cool, inteligente e amigos dos criativos?’]
Há alguns anos, um dos meus amigos nos Estados Unidos foi contratado para ser o diretor de planejamento de uma agência cujo fundador, o primeiro nome na porta e diretor executivo de criação, jamais havia tentado esconder seu desprezo pelo ‘planejamento de conta.’ Fiquei curioso de saber como isso poderia afetar o funcionamento do meu amigo como planejador no dia-a-dia, e lhe perguntei: “O que você faz de fato na agência?”Ele respondeu: “Meu trabalho é parecer cool, ser inteligente e me enturmar como o departamento de criação.” E ele só estava brincando em parte.
Me assustei ao perceber a disseminação de uma cultura do planejamento que se define como “cool, interessante e geradora de insights.” E que é entusiasticamente aplaudida por alguns blogueiros atuais – exceção feita ao Mr. Grant, aqui presente – os quais parecem considerar que certas coisas, como disciplina, pesquisa e trabalho duro, são tão terrivelmente fora de moda. Bons insights não aparecem do ar. Pode parecer que sim, pois muitas vezes as palavras cruciais despontam quase aleatóriamente. Mas isso só acontece depois que muita informação foi digerida e entregue ao subconsciente para rolar na mente. Um insight tem a ver com conexões, que são difíceis de se fazerem sem a informação de partida.
Como disse o Malcolm White tão acertadamente em sua introdução a uma seção do A Masterclass in Brand Planning, “Planejamento não diz respeito à criatividade; diz respeito à criatividade com alicerce.” E eu, correndo o risco de soar como um velho lamuriento, lamento a falta de alicerces em tanta criatividade e em tanto planejamento que vejo hoje em dia.
Para que as agências estejam em posição de identificar e explorar boas oportunidades para os clientes, e definir os objetivos certos para eles, o planejamento precisa voltar atrás e retomar o seu futuro. Lembremos que os nossos maiores sucessos sempre se alicerçaram em fatos e dados. Lembremos também que esses sucessos emergiram da tensão natural existente entre os departamentos de criação e planejamento, desafiando-se ambos, mutuamente, a dar cada qual o seu melhor.
Relacionamentos ‘aconchegantes e próximos’ com os criativos podem ser muito legais, mas, na minha experiência, raramente resultam em grandes trabalhos.
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[accordion id=’10’][item title=’O mundo dos clientes mudou’]
Ao mesmo tempo em que o planejamento se distanciou das suas raízes, o mundo dos clientes também mudou e, com isso, mudaram as expectativas do marketing e, em particular, das próprias agências. Houve uma época em que o termo “aquisição” (NT: procurement, em inglês, que também alude à prostituição) significava sair em escapadas noturnas ilícitas e estimulantes. Agora, ‘aquisição’ é uma palavra do dia a dia e de todo santo dia; perdeu a graça. O Santo Graal das comunicações de marketing, em dado momento, era produzir efeito e fazer o certo; agora, predomina a busca pela eficiência, que é fazer as coisas do jeito certo. E isso por si só não é o suficiente.
Uma enquete da Advertising Age, em janeiro deste ano, com Chief Marketing Officers – CMOs – americanos, revelou que as duas principais preocupações em mente eram a duração no cargo e o ROI. Um CMO americano dura em média menos de dois anos no cargo, o que é quase tão ruim quanto ser técnico do Newcastle United. Os números não são muito mais animadores no Reino Unido, de modo que o principal objetivo de muitos CMOs é, previsivelmente, não ser despedido ou pelo menos adiar o inevitável. E isso significa mirar objetivos de curto prazo. Fazer a coisa certa não é mais tão importante quanto fazer certo qualquer coisa para ser visto fazendo diferente.
Também em janeiro deste ano, a revista AdWeek publicou outra enquete com CMOs nos Estados Unidos, em que a maioria deles afirma que planeja dedicar, no ano que vem, mais recursos em coisas como programas de email, CRM (Customer Relationship Management), painéis de medição da performance em marketing e SEM (Search Engine Marketing). Meu palpite é que muitos dos que expressaram essa meta sequer sabem em que estão investindo. Mas o fazem convencidos e confortáveis de que poderão medir os resultados.
Me faz lembrar de um entrevista que vi na televisão, há alguns anos, com um policial sênior, que defendia a redução do números de policiais nas ruas do Reino Unido, porque sempre que havia mais policiais nas ruas as prisões diminuíam. Estatísticamente, dizia ele, sempre que se removíam policiais das rondas tradicionais, ocorriam mais prisões. Ele achava isso bom.
Na verdade, o que ele estava falando provavelmente representava uma forma de medir o sucesso, decorrente de alguma diretriz governamental para aumentar o número de prisões. Mas isso lá representa um aumento da efetividade policial? Seria possível argumentar que botar mais policiais nas ruas funciona como um estorvo para o crime, portanto menos prisões são necessárias. Contudo, é mais difícil medir crimes que poderiam ter ocorrido e não ocorreram. Então, qual é o melhor objetivo para a sociedade? Mais prisões? Ou menos crimes? O objetivo maior e mais importante era sacrificado em nome da contabilização, e eu temo que muitos clientes presentes hoje na audiência, e por conseguinte, suas agências, sofrem pressão similar.
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[accordion id=’11’][item title=’A mentalidade de contabilização’]
Em 1989, durante um evento para destacar o 21º aniversário do Planejamento, Paul Feldwick falou a respeito da raiva que alimentou a concepção e o desenvolvimento inicial da disciplina: raiva contra modelos ultrapassados e nunca provados de como a propaganda funcionava; raiva contra metodologias de pesquisa espúrias, que, ao invés de ajudar, bloqueavam a criatividade.
Bem, olhando à frente, nos próximos dez anos e além, gostaria de ver mais dessa raiva, mais dessa energia, e ver o planejamento, novamente, desafiar um status quo de marketing decepcionante. Peço isso a todos vocês, planejadores, criativos, gestores de agência e clientes, porque, se for para o planejamento seguir ajudando a identificar e explorar oportunidades, como James Webb Young um dia o descreveu, ele precisa da sua ajuda.
Assim como Stephen King e Stanley Pollitt se levantaram contra as pesquisas estúpidas, que em nada ajudavam, também nós deveríamos nos levantar contra a atual obessessão com o curto prazo. Onde estão os profissionais de marketing do calibre de Sir Alex Ferguson e Arsene Wenger? (Eu deveria acrescentar que não sou fã de nenhum dos dois, mas aplaudo seus empregadores por terem insistido neles.) Tanto clientes quanto agências, como Sir Alex e Mr. Wenger, merecem ter tempo para construir o amanhã, mesmo que isto signifique não vencer hoje.
Deveríamos ter raiva dessa mentalidade de contabilização, que nos leva a tomar cada vez mais decisões baseados naquilo que podemos medir, ao invés de naquilo que realmente é importante. Quantas empresas hoje estabelecem “Metas Grandiosas, Cabeludas, Audaciosas?” Um número insuficiente, seguramente, e em parte a culpa também é nossa. Temos que ser mais ambiciosos nos nossos objetivos.
Essa mesma mania de contabilização, por motivos espúrios de controle e objetividade, também significa que as agências não são mais parceiras dos seus clientes como quando eu era um planejador jovem. Como planejador na BMP, eu tanto era parte da agência quanto era parte do departamento de marketing dos meus clientes. (Eu até servi alguns meses como gerente de marca na Courage, quando uma pessoa teve de se ausentar por motivo de doença, porque eu conhecia a marca tanto quanto ela.) Fico desapontado que muitos clientes não queiram mais esse tipo de relacionamento, e desapontado que as agências deixem isso acontecer.
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[accordion id=’12’][item title=’O planejamento nos próximos 40 anos’]
Como planejadores, deveríamos ter  raiva da decaída dos nossos departamentos, porém, mais do que tudo, raiva da decaída do rigor na nossa disciplina ao se expandir.
As conferências de planejamento sempre exibiram essa tendência dos planejadores para o debate intelectual e filosófico – “Quanto planejadores caberão na cabeça de um alfinete” ou “Poderá Paul feldwick passar pelo buraco de uma agulha,” – mas isso acontecia só uma vez por ano, antigamente. Hoje tem tantos planejadores blogando que é possível ter esse tipo de debate todo dia – Planejamento Sem Cortes – e isso já está mexendo com a delicada relação existente entre o que é opinião e o que é fato, no dia-a-dia de trabalho.
Em boa parte, o planejamento moderno carece da profundidade e precisão que Stephen King e Stanley Pollitt exibiam, e talvez só ter raiva não seja suficiente. Se há planejadores que realmente acham que o seu trabalho é ser cool, falar coisas inteligentes e ficar próximo do departamento de criação, vamos despedí-los. Se não são bons com os números nem com as pesquisas qualitativas, vamos despedí-los. E se fizermos isso, vamos em primeiro lugar despedir também os diretores de planejamento que não os prepararam.
Para mim, o papel do planejamento nos próximos quarenta anos é, mais uma vez, ajudar os clientes a estabelecer os objetivos certos. Os objetivos certos para as marcas e para o negócio, não só para as comunicações. Para seguir adiante, temos que olhar para trás, para os princípios e práticas que nos serviram tão bem no passado e poderão nos servir muito bem novamente. Os alicerces do planejamento, como descobrí debruçando-me horas a fio sobre relatórios Nielsen, podem não ser muito interessantes às vezes. Mas ignorá-los corre por nossa conta e risco.
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